Estratégia corporativa diversificação não relacionada

Estratégias de diversificação corporativa.

O dono de uma loja de animais que inicia um negócio de caminhar por cães é um exemplo de diversificação.

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Quanto maior o seu negócio, mais difícil poderá ser aumentar a participação no mercado ou os lucros, especialmente se você estiver buscando um crescimento exponencial. A diversificação em novas áreas de negócios não só lhe dá a oportunidade de aumentar significativamente a sua renda, mas também protege você no caso de seu negócio principal ter um sono temporário ou de longo prazo. Analise estratégias de diversificação com base em suas receitas potenciais e afete no seu core business para alcançá-las.

Diversificação.

A diversificação significa se ramificar para novas oportunidades de negócios, não apenas expandindo seus negócios existentes. Por exemplo, se você tiver um jantar em uma cidade, abrir um segundo restaurante na próxima cidade é a expansão, não a diversificação. Adicionar um serviço de catering corporativo é um exemplo de diversificação. Oferecer aulas de culinária durante as manhãs, quando você não está aberto para o café da manhã, seria outro exemplo de diversificação.

Razões para a diversificação.

Antes de começar a planejar uma estratégia de diversificação, escreva os motivos que você está considerando fazer. Você pode ter excesso de capital que você não pode colocar em seu negócio existente com um retorno razoável sobre esse reinvestimento. Sua empresa pode ser muito dependente de um produto ou de um punhado de clientes, o que pode ter consequências devastadoras se você vir uma nova concorrência ou um ou dois clientes deixarem você. Você pode ter construído relações comerciais ou uma base de clientes que facilitem a inserção de um novo mercado. Uma vez que você sabe exatamente por que você está considerando diversificar, você pode olhar melhor as vantagens e desvantagens específicas de fazê-lo.

Estratégias relacionadas versus estratégias não relacionadas.

À medida que você considera diversificar, decida se deseja permanecer em um negócio relacionado ou entrar em um mercado completamente diferente. Ficar dentro do seu mercado permite que você use seus contatos, marca e base de clientes, como uma babá de estimação que oferece serviços de limpeza. Indo para um novo mercado, como uma babá de estimação que abre um negócio de paisagismo, oferece mais proteção contra uma desaceleração em uma indústria específica. Entrar em um negócio relacionado pode danificar sua marca se o novo esforço falhar. Iniciar um negócio em uma área completamente nova exigirá mais tempo e dinheiro, já que você está começando do zero.

Diversificação de marcas.

Em alguns casos, você pode diversificar vendendo o mesmo produto, ou um similar, com um nome diferente. Uma loja de vestuário feminino que adiciona roupas masculinas e infantis para tentar expandir seus negócios pode prejudicar sua marca entre as mulheres que procuram uma loja especializada em vestuário feminino high-end. Abrir uma segunda loja sob outro nome e vender roupas masculinas e infantis diversifica seu negócio. Outro exemplo de diversificação por marca seria uma loja de roupas femininas de luxo que abriria uma segunda loja de roupas femininas sob outro nome e vendendo roupas femininas acessíveis.

Considerações.

Ao escolher estratégias de diversificação, olhe sua base de clientes atual para determinar se você pode vender itens diferentes ou se você pode adicionar novos clientes vendendo um produto similar a um preço diferente ou com um nome diferente. Revise seus fornecedores atuais, representantes de vendas e parceiros de distribuição para determinar se você pode usá-los para vender produtos diferentes, reduzindo seus custos de start-up. Calcule os custos operacionais em andamento e o estresse sobre sua administração de uma estratégia de diversificação e determine se você pode suportar duas empresas ou linhas de produtos diferentes. Considere o impacto de uma linha de produtos concorrendo com o outro se você vender itens similares.

Referências (2)

Sobre o autor.

Sam Ashe-Edmunds tem escrito e palestrado há décadas. Ele trabalhou nas arenas corporativas e sem fins lucrativos como executivo da C-Suite, servindo em vários conselhos sem fins lucrativos. Ele é um escritor e professor de ciência do esporte internacionalmente viajado. Ele foi publicado em publicações impressas, como Empreendedor, Tênis, SI para Crianças, Chicago Tribune, Sacramento Bee e em sites como Smart-Healthy-Living, SmartyCents e Youthletic. Edmunds possui um diploma de bacharel em jornalismo.

Créditos fotográficos.

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Diversificação de Conglomerados / Diversificação / Estratégias não relacionadas.

A diversificação do conglomerado é uma estratégia de crescimento que envolve a adição de novos produtos ou serviços que são significativamente diferentes dos produtos ou serviços atuais da organização. A diversificação do Conglomerat ocorre quando a empresa se diversifica em uma (s) área (s) totalmente independente do negócio atual da organização.

A maioria das diversificações de conglomerados baseia-se na fundamentação de que a expansão em indústrias não relacionadas tem um potencial muito atraente:

". A premissa básica da diversificação não relacionada é que qualquer empresa que possa ser adquirida em bons termos financeiros representa um bom negócio para se diversificar em" (Thompson e Strickland).

Normalmente, os estrategistas corporativos exibem empresas candidatas usando critérios como:

Se o negócio pode atingir metas corporativas para rentabilidade e retorno sobre o investimento. Se o novo negócio exigirá infusões substanciais de capital para substituir ativos fixos, expansão de fundos e fornecer capital de giro. Se o negócio está na indústria com um potencial de crescimento significativo. Se o negócio é grande o suficiente para contribuir significativamente com a linha de fundo da empresa-mãe. O potencial de dificuldades sindicais ou regulamentos governamentais adversos relativos à segurança do produto ou ao meio ambiente. Vulnerabilidade da indústria à recessão, inflação, altas taxas de juros ou mudanças nas políticas governamentais.

Três tipos de empresas fazem metas de aquisição particularmente atraentes:

As empresas cujos ativos são "subvalorizados" - podem existir oportunidades para adquirir essas empresas & # 039; por um valor de mercado inferior ao total e fazer ganhos de capital substanciais revendo seus ativos e negócios por mais do que os custos adquiridos. Empresas que estão financeiramente angustiadas. Empresas que têm perspectivas de crescimento brilhantes, mas são curtas em capital de investimento.

A diversificação não relacionada tem recursos de vários ângulos financeiros:

O risco comercial está espalhado por uma variedade de indústrias, tornando a empresa menos dependente de qualquer empresa. Os recursos de capital podem ser investidos em qualquer indústria que ofereça as melhores perspectivas de lucro; O dinheiro de empresas com menores lucros pode ser desviado para adquirir e expandir negócios com maior potencial de lucro e crescimento. Os recursos financeiros corporativos são, portanto, empregados com a máxima vantagem. A rentabilidade da empresa é um pouco mais estável, pois os tempos difíceis em uma indústria podem ser parcialmente compensados ​​por bons momentos noutro. Na medida em que os gerentes corporativos são astutos em detectar empresas com preços acessíveis com grande potencial de lucro positivo, a riqueza dos acionistas pode ser aprimorada.

No entanto, existem duas maiores desvantagens para a diversificação não relacionada: as dificuldades de gerenciar ampla diversificação e a ausência de oportunidades estratégicas para transformar a diversificação em vantagem competitiva.

Apesar destas desvantagens, a diversificação não relacionada pode ser uma estratégia corporativa desejável.

Planejamento Estratégico: Diversificação.

Kit de planejamento estratégico para Dummies, 2 ª edição.

A diversificação está entrando em novos mercados com novos produtos. Às vezes, você só precisa revogar e tentar algo novo & # 8212; como aprender a polca. Ou se você é uma empresa de tabaco, comprando uma empresa de alimentos embalados; uma empresa de cola entrando no negócio da água; ou uma empresa química entrando no negócio de abastecimento de spa. Todos esses movimentos, exceto a polca, é claro, são exemplos de diversificação. (A polca seria diversificar seu portfólio de dança, mas esse é outro livro completamente.)

Muitas empresas apreciam a necessidade de diversificar, mas poucos o utilizam como uma forma de se relacionar com seus mercados. Fundamentalmente, esta estratégia é sobre a criação de novos produtos com novos ciclos de vida do produto e tornando os existentes obsoletos.

Ao fazê-lo, as empresas lançam novos produtos que são desenvolvidos não apenas para clientes atuais, mas também para novos. Para executar esta estratégia, você geralmente gerencia uma fusão, uma aquisição ou um empreendimento comercial completamente novo.

Empresas bem conhecidas e altamente inovadoras incluem Intel, Google, DuPont e todas as empresas farmacêuticas. A estratégia de diversificação de uma empresa pode ser relacionada ou não relacionada ao seu negócio original. A diversificação relacionada tem mais sentido do que não relacionada porque a empresa compartilha ativos, habilidades ou capacidades. Mas muitas empresas de sucesso, como a Tyco e a GE, continuam a comprar negócios não relacionados.

Conforme discutido abaixo, este número resume os motivos da diversificação relacionada e não relacionada.

Diversificação relacionada.

Na diversificação relacionada, as empresas têm um ajuste estratégico com o novo empreendimento. Para que esta estratégia funcione, você aproveita os pontos fortes ou vantagem competitiva que você já estabeleceu.

Richard Branson, famoso por sua empresa Virgin, possui mais de 300 empresas que carregam o nome Virgin: Virgin Atlantic, Virgin Mobile e Virgin Galactic & # 8212; seu empreendimento mais recente na viagem espacial & # 8212; são apenas alguns exemplos. Esta estratégia de diversificação relacionada funciona porque todas as empresas compartilham a marca, o marketing, as relações públicas e o conhecimento corporativo.

Diversificação não relacionada.

A diversificação não relacionada não tem nada a ver com alavancar os seus pontos fortes ou fracos no mercado atual. É mais sobre não colocar todos os seus ovos em uma cesta. Por exemplo, um investidor diversifica sua carteira financeira para proteger contra perdas. Muitos empresários executam esta estratégia sem saber, tornando-se envolvido em várias empresas não relacionadas. A diversificação não relacionada é a mais arriscada de todas as estratégias de nível de mercado.

Hipoteticamente, dizer que o proprietário de uma empresa de consultoria de TI local decidiu assumir uma loja de sanduíches falhando porque ele sempre quis estar no negócio de restaurantes. Claramente, essas duas empresas não estão relacionadas. Mas, por acaso, o empresário está executando uma estratégia de diversificação. Atualmente, ele está na indústria de TI e na indústria de restaurantes.

Virgin Group: Estratégia Corporativa e amp; Diversificação não relacionada.

Fundada pelos empresários Sir Richard Branson e Nik Powell, o Virgin Group é uma Sociedade Multinacional Britânica, com valor líquido estimado em mais de 6 bilhões de euros. Com sede no Battleship Building, na cidade de Westminster, o grupo possui uma estrutura complexa que contém vários elementos de um conglomerado, além da simples marca licenciada (Virgin Records e Virgin Media).

O enorme império comercial que compõe o grupo de investimento da Virgin é composto por mais de 400 operações, uma rede de empresas emaranhadas de propriedade de uma série complicada de fianças offshore e holdings no exterior. Poucas das empresas no império de Branson são completamente pertencentes a Sir Richard Branson, enquanto algumas outras grandes empresas de marca, como a Virgin Atlantic, a Virgin Money etc., possuem outros principais acionistas. Ao estabelecer parcerias e joint ventures com aliados ricos em dinheiro, Branson tem sido bem sucedido em novos negócios sem esgotar as reservas do grupo e gastar pouco para estabelecer novos empreendimentos em setores como telecomunicações móveis. A receita de marca que vem de empresas que possuem o nome virgem é de mais de 13 bilhões de euros e o próprio Branson vale mais de 3 bilhões de euros.

Para verificar a quebra das receitas para a Virgin, consulte este link:

Os fundadores nomearam o grupo Virgin como eram novatos no mundo dos negócios. Começando com uma revista estudantil, Branson então se aventurou no mundo da música pop e criou registros da Virgin. Em 1984, Branson diversificou o aluguel de sua primeira companhia aérea, dando assim o nascimento do que é Virgin Atlantic. No início dos anos 90, as vias aéreas britânicas lançaram muitas das chamadas campanhas sujas contra a virgem, que levaram a Branson a processar BA por difamação, a BA foi forçada a resolver questões fora do tribunal e foi forçada a pagar danos substanciais.

No início de 2000, o grupo Virgin vendeu 49% da companhia aérea para as companhias aéreas de Singapura por mais de 600 milhões de euros. Em 2006, a Virgin Media estabeleceu que hoje compete com empresas como Sky e BT em negócios de entretenimento, telefone e banda larga. Havia muitos empreendimentos de flop também como Virgin Brides, Virgin Colas e Virgin Cosmetics. Branson ganhou muito dinheiro quando vendeu a Virgin Music por 560 milhões de euros para a EMI.

A força principal do Virgin Group.

A força central do Virgin Group tem sido a diversificação não relacionada. De acordo com a empresa, o tempo para entrar em um novo negócio é quando outros estão tendo um mau tempo. Seu CEO, Sir Richard Branson, é de visão "Fixe-o, vamos fazer isso". A empresa está em vários negócios como Virgin media, Virgin Trains, Virgin Active, Virgin dinheiro, Virgin Atlantic e Virgin Holidays para citar alguns e todos esses negócios são completamente diferentes uns dos outros. Desenvolveu uma imagem de marca de diversão, boa qualidade, valor para o dinheiro, atendimento ao cliente brilhante e amp; inovação. Com essa imagem de marca, todos os negócios com os quais a Virgin arriscou se tornaram um sucesso instantâneo. O negócio mais lucrativo continua sendo o registro da Virgin. O principal motivo para o Grupo Virgin se diversificar a partir de sua força central (ou seja, a mídia Virgin) é a persistente ameaça de obsolescência. Portanto, eles entraram em outras empresas, além de oferecer inovação, diversão e atendimento ao cliente como sua força central.

A capacidade de usar a força competitiva de uma empresa e usá-la para promover novos negócios da empresa é sua principal competência. A diversificação não relacionada pode ter certos aspectos negativos, como a perda da imagem da marca. A partir de quando a empresa entra em negócios não relacionados, isso pode resultar na diluição de sua imagem de marca, o que pode se tornar um obstáculo em seu crescimento. No entanto, não era assim para a Virgin, pois continuava a divertir o elemento divertido associado à marca. A estratégia de inovação disruptiva do grupo, como aconteceu no caso de trilhos, também é a chave para o sucesso de seus negócios. O CEO foi atraído para os mercados em que havia falta de inovação e clientes mal atendidos e, portanto, ele costumava criar negócios não relacionados para esses setores. Todas essas coisas foram um fator importante para o sucesso do Virgin Group, apesar da diversificação não relacionada.

Como e por que a Estratégia funcionou para a Virgin.

A personalidade de Richard Branson & # 8217; s foi sinônimo da branding e da marca da Virgin & # 8217; reputação. A marca foi reconhecida pela maioria dos consumidores do Reino Unido e está associada entre os consumidores com diversão, inovação, sucesso e confiança. O grupo conseguiu sustentar a identidade Virgin em vários negócios de uma forma que muito poucos competidores têm. Essa omnipresença da marca Virgin garante uma marca única que é extremamente difícil para os concorrentes se replicarem.

Visto de forma diferente, a estratégia corporativa do Virgin Group tem atuado como uma empresa de capital de risco (VC), baseada na marca Virgin. Esta estratégia envolve diversificação não relacionada no nível da unidade de negócio individual. Enquanto isso, as sinergias devem ser criadas a partir de relacionamentos hierárquicos e a interação do escritório corporativo com unidades de negócios individuais. Ao alavancar a omnipresente marca Virgin, que tem uma presença estabelecida nas mentes dos consumidores, a Virgin como grupo pode entrar em novas áreas de negócio com uma explosão e agitar os pedidos existentes.

As unidades de negócios individuais são focadas & amp; desenvolvido como autônomo sob uma única marca unificada (Virgin). A descentralização da estrutura organizacional e a tomada de decisões nutrem um ambiente empresarial, para que os gerentes busquem efetivamente seus negócios, evitando os obstáculos freqüentemente associados a uma burocracia.

Simultaneamente, as unidades de negócios individuais se beneficiam da reputação mundial da marca Virgin original e podem utilizar essa marca em seus esforços de marketing. Este benefício exclusivo da parentalidade corporativa não estaria disponível para as unidades se eles operassem sob suas próprias marcas subsidiárias.

Virgin tem sido bastante notável em lidar com as possíveis armadilhas de autonomia e descentralização. Por exemplo. Para evitar a quebra de canais de comunicação e unidades individuais que perseguem suas próprias estratégias de forma descoordenada, a Virgin Charter estabelece um sistema de gerenciamento e uma estratégia de negócios na Internet que aproveita a TI e as soluções digitais para estabelecer ainda a marca Virgin.

Um único destino, Virgin, é onde os consumidores têm acesso a todos os serviços Virgin sob um portal unificado. Ao agregar todos os seus serviços em um único portal, o cliente se sente à vontade para acessar vários serviços através de um único canal de distribuição. Ele é mais atraído a retornar como Cliente Virgin por suas necessidades de transporte de telecomunicações, serviços bancários, terrestres e extraterrestres (Virgin Galactic), entretenimento e serviços de internet.

Curto, as unidades comerciais independentes da Virgin podem ganhar com os sucessos de seus irmãos corporativos, p. Ex. A Virgin Rail ganha clientes referentes da Virgin Mobile visitando o portal Virgin. O Virgin Money ganha clientes referidos da Virgin Records, e a lista continua. Em comparação, os bancos concorrentes se encontram em uma situação difícil de pensar em comercializar seus serviços para uma multidão de música.

A sustentabilidade da vantagem competitiva do Virgin Group & # 8217; s depende muito de como ele continua a reter a cultura Virgin e executar a estratégia de descentralização & amp; diversificação não relacionada sob uma marca unificada.

No entanto, a longo prazo, Richard Branson terá de implementar um forte plano de sucessão. Embora seja insubstituível até certo ponto, ele pode deixar seu legado assegurando que sua visão seja levada adiante através da Virgin Culture e Virgin People.

O grupo Virgin também precisa garantir que ele selecione as indústrias que deseja entrar com muito cuidado. Uma única desvantagem pode prejudicar a marca, e isso seria desastroso para o grupo como um todo, uma vez que a unificação sob uma única marca é muitas vezes uma espada de dois gumes que pode cortar as duas formas.

Lufthansa & # 8211; Análise de Estratégia do Concorrente:

· Reparação e Revisão de Manutenção,

· Catering & amp; Turismo e turismo.

· Grupo de serviços que oferece seguro, treinamento de vôo e gerenciamento de viagens de negócios.

A reestruturação concentrou-se na estratégia corporativa para combinar 6 segmentos de negócio sob uma estratégia que reforçou o core business que é a viagem de passageiros. A estratégia de aquisição concentrou-se na expansão na Europa e em todo o mundo. Os eventos geopolíticos tornaram esta estratégia economicamente inviável. A estratégia atual concentra-se em participações de capital em outras empresas.

A indústria altera a desregulamentação e as pressões econômicas para sustentar um negócio rentável. A Lufthansa com outras companhias aéreas formou a Star Alliance para fornecer uma rede contínua de conexões intercontinentais que é uma estratégia usada para atrair o número de clientes. As fusões e as aquisições foram dispendiosas e atingiram regulamentos e limitações governamentais. A aliança proporcionaria a "expansão" necessária para a Lufthansa com barreiras regulatórias limitadas e investimentos reduzidos. A ênfase é manter uma estratégia global que ofereça aos clientes um nível de serviço similar em toda a rede.

A Star Alliance era uma estratégia global que precisava de operações eficientes em toda a rede. Coordenação e cooperação foram vitais para o seu sucesso. Como uma aliança estratégica transfronteiriça, o objetivo era aumentar os lucros e ganhos. Quota de mercado. As limitações nas políticas governamentais estrangeiras e no crescimento doméstico tornaram a aliança uma estratégia atraente.

Estrutura Organizacional e Controle:

A estrutura organizacional foi realizada através da reestruturação em 6 segmentos de negócio. O objetivo era evitar a cópia ou a duplicação de funções entre os segmentos de negócios e resultou em uma estratégia corporativa mais focada. Os principais controles foram a remoção de intermediários na venda de ingressos, redução de custos, "arrendamentos em condições húmidas" para companhias aéreas regionais. Manter alta classificação de crédito, forte disciplina financeira e baixo serviço da dívida. Atualmente, a Lufthansa possui 70% da dívida da frota aérea livre.

A Virgin Mobile teve uma mistura de sucesso e fracasso quando se trata de sua estratégia de diversificação em negócios não relacionados. Da Music Company às companhias aéreas aos aparelhos, a gama de ofertas variou drasticamente. No entanto, o Grupo teve um status muito progressivo em geral. Algumas das principais ofertas da diversificação Virgin Unrelated podem ser:

Invista em funcionários. O Virgin Group assume iniciativas especiais que mantêm os interesses dos seus colaboradores no topo. Os trabalhadores têm a liberdade de tomar decisões como seus períodos de férias, trabalhar a partir de opções de casa, etc. Este tipo de atmosfera aberta impulsiona a ética do trabalho dos funcionários, que, em última instância, vê uma transição mais confortável para cada nova empresa. Construa fortes competências internas. Sir Richard Branson é um forte promotor do fato de que, para que qualquer empresa seja bem-sucedida, a atitude dentro da organização deve ser favorável para isso. A diversificação não relacionada da Virgin baseou-se na abordagem da identificação de indústrias com alto potencial de lucro. Eles direcionariam as empresas onde eles possuíam as competências internas que ofereciam vantagem competitiva. Razões para escolher uma empresa é fornecer um produto de qualidade incomparável, mesmo que o mercado já tenha jogadores bem estabelecidos. A Virgin pode atribuir grande parte de seus empreendimentos bem-sucedidos ao fato de oferecerem algo único em termos de serviço e experiência em negócios onde havia pouca diferenciação na época. Crie uma oferta de produtos única que se torne uma assinatura para a marca ao longo do tempo. As competências internas de fornecer um excelente atendimento ao cliente são utilizadas transversalmente em todas as empresas.

Seja sábio em decisões de entrada e saídas. A maioria das decisões iniciais de Richard Branson para diversificação não relacionada quando foram contrapostas pelos acionistas com o argumento de que eles já estavam fazendo o bem no negócio atual e o risco era muito alto para a diversificação. No entanto, o fundador manteve uma posição firme para isso. A Virgin é um ótimo exemplo de um grupo que tem sido muito prudente ao entrar em novos negócios, bem como prático em sair do negócio de perda com sentimentos mínimos.

Diversificação relacionada ou diversificação não relacionada:

Qual estratégia melhor se adapta ao seu negócio?

Compreenda as diferenças entre diversificação relacionada e diversificação não relacionada antes de investir. Para se diversificar em sua empresa, seus mercados ou seus produtos podem ser dispendiosos; portanto, investir em uma estratégia eficiente de diversificação.

Procure este site.

Por que diversificar?

Uma análise de diversificação precisa demonstrar e sustentar que o negócio alcançará um retorno sobre o investimento que mais que compensa o risco e o custo.

Um empresário precisa considerar estratégias de diversificação eficientes para construir uma vantagem competitiva, alcançar economias de escala ou escopo e / ou aproveitar uma oportunidade financeira que alinhe com o plano estratégico da empresa.

A diversificação pode ser segmentada em diversificação relacionada ou diversificação não relacionada.

O que é diversificação relacionada?

É quando uma empresa adiciona ou expande suas linhas de produtos ou mercados existentes. Por exemplo, uma empresa de telefone que adiciona ou expande seus produtos e serviços sem fio comprando outra empresa sem fio está envolvida em diversificação relacionada.

Com uma estratégia de diversificação relacionada, você tem a vantagem de entender o negócio e saber quais são as oportunidades e ameaças da indústria; ainda uma série de aquisições relacionadas não proporcionam os benefícios ou retornos originalmente previstos.

Por quê? Geralmente, porque a análise de diversificação subestime o custo de algumas das questões mais suaves: gerenciamento de mudanças, integração de duas culturas, gerenciamento de funcionários. demissões e cessões, promoções e até recrutamento. E, por outro lado, a análise de diversificação pode sobreestimar os benefícios a serem obtidos nas sinergias.

O que é diversificação não relacionada?

É quando uma empresa adiciona novas ou não relacionadas linhas de produtos ou mercados. Por exemplo, a mesma empresa de telefonia pode decidir entrar no negócio da televisão ou no negócio de rádio. Esta é uma diversificação não relacionada: não há ajuste direto no negócio existente.

Por que uma empresa quer se envolver em diversificação não relacionada? Porque pode haver eficiências de custo. Ou a aquisição pode fornecer um fluxo de caixa compensatório durante uma paralisação sazonal. O motorista para essa decisão de aquisição é lucro; precisa ser um investimento de baixo risco, com alto potencial de retorno.

Diversificação eficiente:

Certifique-se de que você analise os custos e os benefícios do investimento.

em novos equipamentos; em custos de poupança de mão de obra; na melhoria da produtividade e / ou fluxo de trabalho; ao atender os clientes existentes melhor e mais lucrativamente; na diversificação, adicionando novos produtos e serviços e / ou novos mercados; abordando questões de segurança e / ou ambientais; e mais.

O seu plano de investimento de capital alavanca a diversificação?

Avalie a oportunidade de um bom retorno:

Novos mercados e novos produtos ou serviços geralmente são boas oportunidades de diversificação; mas considere essas oportunidades no contexto da integração de benefícios em uma proposição de valor geral e muito mais forte.

A adição de novos produtos ou serviços oferece uma oportunidade alavancada?

Por exemplo, se você é uma impressora comercial e adiciona serviços básicos de design gráfico e serviços de embalagem à sua linha de produtos, você terá uma oportunidade de diversificação alavancada.

Por quê? Como seus serviços de impressão podem ser combinados com serviços de design gráfico a montante (mesmo cliente final) e combinados com serviços de embalagem a jusante (mesmo cliente final e / ou mesmo destino). Você salvou o tempo e o dinheiro do seu cliente, permitindo que o cliente "faça compras" de uma só vez (desde que você possa se destacar na entrega desses serviços).

Se você está preparado (e capaz) para investir em seu negócio durante períodos bons ou desafiadores, certifique-se de desenvolver medidas de desempenho comercial para rastrear os custos e os benefícios esperados?

Você precisa garantir que as vantagens da diversificação e os benefícios esperados do investimento sejam atendidos conforme você planejou.

Certifique-se de que você construa essas medidas de negócios, configure relatórios (mesmo que seja um processo manual) e assegure-se de que alguém seja responsável pelos resultados planejados.

Compreender as vantagens e desvantagens de estratégias de diversificação não relacionadas ou relacionadas é importante para o crescimento do seu negócio.

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Leia mais o relacionamento das análises com a estratégia em seu negócio:

Reveja os critérios necessários para construir uma Análise de Cadeia de Valor para sua empresa.

Compreenda a importância da Estratégia de Pequenas Empresas e a relação das Fusões Verticais com o crescimento de sua empresa.

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A Importância da Estratégia.

Por que a estratégia é importante para o seu negócio?

Porque permite que você compreenda mais claramente o que você precisa para fazer mais sua operação na direção que você precisa e quer ir.

Fazer uma análise e análise detalhadas permitirá implementar estratégias, táticas e técnicas mais eficazes.

Resultados e Estratégia.

Definição do Modelo de Negócio: É Diferente.

O tipo de planejamento tático que você conclui como estratégia é importante, pois isso o obriga a fazer escolhas difíceis e decisões difíceis.

(Certifique-se de entender o modelo de negócios de definição - as práticas e o foco do negócio na entrega da proposta de valor - para se envolver em um processo de planejamento estratégico forte e bem-sucedido).

Também anote suas escolhas e decisões para planejar as ações necessárias para avançar (use amostras para fornecer um modelo para seu próprio plano de ação).

O plano de ação é o seu roteiro. Você deve garantir que você esteja gerenciando a direção que você toma.

Uma vez que você inicia este processo de planejamento, você precisará garantir que o plano que você desenvolve seja capaz; Certifique-se de incluir medidas de eficácia em seu plano.

E lembre-se de que seu plano de estratégia nos negócios precisa ser revisado regularmente e ser adaptado à medida que o mercado e as condições econômicas mudam.

O objetivo final não é o plano, mas os resultados, portanto, garantem que você tenha medições no local para rastrear resultados.

Administração.

Ferramentas para planejamento estratégico.

Comece com suas análises SWOT (pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças).

Adicione aspirações e resultados ao SWOT (alguns deles SOAR (pontos fortes, oportunidades, aspirações e resultados) como uma atividade separada) para garantir que sua visão para sua empresa esteja incorporada em suas metas e objetivos.

Realize uma análise de oportunidade de mercado e procure necessidades não atendidas que se alinhem com seus objetivos.

Fazer uma análise e análise detalhadas permitirá implementar estratégias, táticas e técnicas mais eficazes.

Contato.

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Você pode nos contactar através da nossa página de contato ou solicitar um orçamento para serviços aqui.

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